Die ersten zwei Monate der neuen 20er sind bereits um. Wie werden künftige Generationen wohl auf dieses Jahrzehnt zurückblicken? Verbittert und wütend, kopfschüttelnd oder doch dankbar und anerkennend? Zurückblicken und urteilen werden sie in jedem Fall, denn wir stehen am Beginn einer Dekade, die unser Leben auch in den folgenden Jahrzehnten maßgeblich prägen wird.

Es ist schließlich so: Zur Erreichung der globalen Entwicklungsziele (SDGs) der Agenda 2030 bleiben uns noch exakt 10 Jahre. Um die Erderwärmung gemäß dem Pariser Übereinkommen auf unter 2 °C zu begrenzen, muss die Entwicklung der weltweiten Emissionen («emissions peak») in diesem Jahrzehnt umgekehrt werden; und zwar eher früher als später.

Der gesamten Bewegung rund um Greta Thunberg und «Fridays For Future (FFF)» sei Dank, erleben wir zeitgleich eine nie da gewesene Aufmerksamkeit und eine substanzielle Weiterentwicklung der gesamten Nachhaltigkeitsdebatte. Die Kinder und Jugendlichen von «FFF» sind weltweit so laut, dass Politik und Wirtschaft sie schlicht nicht länger ignorieren können. Tatsächlich konnte man im vergangenen Jahr beobachten, wie in vielen Vorstandsetagen ein Umdenken stattfand. Nicht, weil die seit Jahren von Nachhaltigkeitsexperten vorgebrachten fachlich zwar richtigen, aber vielleicht etwas zu emotionslosen Argumente plötzlich zündeten, sondern weil mehr und mehr CEOs neben ihrem Aufsichtsrat und ihren Aktionären zusätzlich einem sehr viel strengeren Gremium am heimischen Abendbrottisch Rechenschaft schuldig waren.

Hinzu kommt, dass der Kapitalmarkt nun langsam den Druck erhöht. BlackRock CEO Larry Fink machte Anfang Januar zum dritten Mal in Folge die unternehmerische Nachhaltigkeit (Corporate Responsibility, CR) zum Kern seines jährlichen «letter to CEOs». Im Gegensatz zu den Vorjahren erhielten die deutschen Vorstände in den vergangenen Wochen aber weitere Post von BlackRock und anderen institutionellen Investoren. Die klare Forderung darin: eine Antwort auf die Frage zu liefern, wie die Unternehmen planen, ihr Geschäft künftig im Einklang mit dem <2 °C Ziel des Pariser Übereinkommens zu betreiben.

Abb. 1: Globale Risiken im Zeitverlauf. Quelle: World Economic Forum 2020, Global Risks Report.

Langsam aber sicher scheint sich die Erkenntnis durchzusetzen, dass «non-financial risks» wohl doch eher «pre-financial risks» sind. Risiken also, die sich eben doch zu handfesten monetären Nachteilen entwickeln können. Sehr deutlich unterstreicht das der diesjährige Global Risk Report des World Economic Forums. Demnach haben Umwelt- und gesellschaftliche Risiken die wirtschaftlichen und geopolitischen Risiken sowohl in der Eintrittswahrscheinlichkeit als auch in der Schwere der Auswirkungen überholt. Zum ersten Mal überhaupt finden sich unter den Top 5 Risiken, gemessen an der Eintrittswahrscheinlichkeit in einen 10-Jahres-Zeithorizont, ausschließlich umweltbezogene Risiken. Die Risikolandschaft für Unternehmen hat sich in den vergangen gut zehn Jahren also fundamental gewandelt, wie die Abb. 1 zeigt.

In der breiteren Öffentlichkeit ist das Interesse für Nachhaltigkeitsthemen in den vergangenen zwölf Monaten regelrecht durch die Decke gegangen. Sehr eindrucksvoll lässt sich dies bspw. an der Entwicklung von Google-Suchanfragen zum Thema CO2-Kompensation ablesen, wie Abb. 2 zeigt.

Abb. 2: Entwicklung der Google-Suchanfragen zum Thema CO2-Kompensation. Quelle: Lufthansa Innovation Hub, Google Trends.

Und auch in der Politik kehrt mit dem «Green Deal» als Schwerpunkt der politischen Agenda der neuen EU-Kommission zumindest auf europäischer Ebene der Mut zurück, eine echte Transformation voranzutreiben.

All diese Faktoren führen zu einer Art Aufbruchsstimmung, man könnte sogar von einem «Momentum» sprechen, mit dem wir in dieses neue Jahrzehnt gehen. Die große Frage ist, wie wir diese Gelegenheit nutzen werden.

Für Unternehmen brechen also spannende Zeiten an – wieder einmal möchte man sagen. In der Tat ist es aber so, dass bei rund der Hälfte aller in einer BSR-Studie untersuchten Unternehmen das Jahr 2020 den Endpunkt für Ziele ihrer CR Strategie darstellt. Lediglich ein Drittel der Unternehmen verfügt über Ziele, die bis 2025 reichen, und nur rund ein Viertel wagt bisher den Blick bis ins Jahr 2030. Höchste Zeit also, sich mit der Weiterentwicklung von CR Strategien und Roadmaps zu befassen.

Ein guter Startpunkt für diese Übung: der Blick zurück. Ein ehrliches Fazit über die eigenen, bisherigen Anstrengungen scheint notwendig. Denn die Umsetzung der SDGs ist bisher nicht „on-track“, die Treibhausgasemissionen sind in den vergangenen Jahren weiter angestiegen, die Erreichung des 2 °C- oder gar 1,5 °C-Ziels liegt in weiter Ferne und der Artenverlust nimmt rasant zu – um nur ein paar Beispiele zu nennen. Richard Roberts bringt es im Jahrbuch Global Compact Deutschland 2019 auf den Punkt: Nachhaltigkeit-as-usual funktioniert nicht! Wir versuchen seit Jahren systemische Herausforderungen wie den Klimawandel und den Aufbau einer fairen, integrativen Wirtschaft mit inkrementellen Ansätzen anzugehen. Das wird in Zukunft nicht mehr reichen. Wie oben beschrieben nehmen die nachhaltigkeitsbezogenen Risiken für Unternehmen massiv zu. In dieser neuen Welt genügt es nicht mehr, etwas nachhaltiger als die Konkurrenz zu sein. Externe Schocks wird man so jedenfalls nicht abfedern, wie John Elkington und Richard Roberts im Global Goals Yearbook 2019 ausführen:

When the risks are systemic and the failures are at a market level rather than an individual business level, a response that focuses exclusively on improving individual business performance will prove inadequate. So companies are going to have to step up to become much more active and effective agents of systems change, unless they are content simply to be passengers on a voyage captained by the ghost of Milton Friedman, which appears to be headed toward the mother of all icebergs.”

Die Zeiten, in denen es reichte, die «low-hanging fruits» zu pflücken sind vorbei. Von Unternehmen wird in den neuen 20ern erwartet, echte, wirksame Erfolge («impacts») zu schaffen und einen Beitrag zur Transformation der Wirtschaft zu leisten. Solange CR Strategien isoliert von der eigentlichen Geschäftsstrategie entwickelt werden, wird dies kaum gelingen.

Aber die positive Nachricht lautet: Der Zeitpunkt ist günstig, das «Momentum» ist da. Die auslaufenden Roadmaps und die generelle Aufmerksamkeit, die das Thema aktuell auf allen Ebenen genießt, bieten die Chance, Nachhaltigkeit noch einmal neu und ganzheitlich zu denken, alte Parallelprozesse abzuschaffen und die CR Strategie vollumfänglich in die Kerngeschäftsstrategie zu integrieren. Zur ganzen Geschichte gehört allerdings auch, dass viele der derzeitigen Geschäftsmodelle die Erwartungen an eine Transformation der Wirtschaft nicht werden erfüllen können. 90 % aller Unternehmen schätzen laut einer Bain Studie, dass sie ihr Geschäftsmodell mindestens leicht anpassen und verändern müssen, um wirklich nachhaltig zu werden.

Das sind enorme Herausforderungen, keine Frage. Aber was ist die Alternative? Und um was geht es denn letztlich? Um nichts Geringeres, als auf der richtigen Seite der Geschichte zu stehen, wie Beth Richmond und Eca Ehoke von BSR klarstellen. Dass nun nicht jedes Unternehmen sein Geschäftsmodell über den Haufen werfen und der Branchenprimus werden muss, ist auch klar. Zwischen einem „weiter wie bisher“ und der Rolle des Branchenvorreiters gibt es viel Spielraum. Genau an diesem Punkt wird es richtig spannend: Wo möchte ein Unternehmen überhaupt hin? Geht es lediglich darum ein Sicherheitsnetz zu spinnen, Risiken zu minimieren und in der Masse mitzuschwimmen, wählt man einen proaktiveren Ansatz und betrachtet CR als Chancenplattform, oder geht man einen Mittelweg? Den Raum der Möglichkeiten zeigt Abb. 3.

Abb. 3: CR Strategie Ansatz von S&F Reputation. Quelle: Eigene Darstellung.

Diese fundamentale Frage nach dem übergeordneten Ziel, der grundsätzlichen Ausrichtung eines Unternehmens, bleibt in Strategieprozessen viel zu häufig unbeantwortet. Dabei sollte die Einordnung des eigenen Ambitionsniveaus, verbunden mit dem Grad der Bereitschaft das eigene Geschäftsmodell anzutasten, ganz am Anfang stehen. Andernfalls mangelt es dem gesamten Folgeprozess an Orientierung.

Hierbei gibt es letztlich kein richtig und falsch. Allerdings sollte allen Beteiligten bewusst sein, dass sich die vollen Potenziale nicht mit einer rein auf Risikominimierung ausgerichteten CR Strategie ausschöpfen lassen werden. Um den Business Case von CR zu heben, bedarf es einer gewissen Portion Mut und Veränderungswillen.

Die Zeit, um die entsprechenden Weichen zu stellen, ist jetzt. Es scheint ein spannendes Jahrzehnt zu werden, so viel steht fest.